مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن

◄مدل‌های استراتژیک کسب و کار در صنعت هواپیمایی

وبلاگ تین نیوز، امیرحسین باقریه مشهدی | مدل های استراتژیک الگوهایی هستند‌ كه‌ هدف های‌ بنیادین‌، سیاستها و زنجیره‌ اقدام های‌ یك‌ سازمان ‌را در قالب‌ یك‌ مجموعه‌ منسجم‌ نظام‌ می‌بخشند. با توجه به نوسانات اقتصادی و چالش های روزافزون رقابتی در صنعت هواپیمایی، حامل های هوایی ملزم به انتخاب مدل های استراتژیک اثربخش هستند كه پاسخگوی مناسبی به تغییرات محیط رقابتی باشد. برای این منظور شرکت ها می بایست عوامل محیطی و رقبای فعال به همراه نقاط قوت و ضعف سازمان كه نیازمند توجه ویژه بوده را مورد شناسایی قرار دهند تا بدین طریق نسبت به جهت گیری بهینه استراتژیک اطمینان حاصل شود. از اینرو با توجه به اهمیت مدل کسب و کار در بهبود جایگاه رقابتی و سهم بازار شرکت های هواپیمایی، هدف از مقاله حاضر بررسی الگوهای اصلی استراتژیک در صنعت هواپیمایی بر مبنای استراتژی های عمومی رقابتی پورتر است.

مقدمه
امروزه تحولات محیط رقابتی و تغییرات ناشی از جهانی سازی، آزاد سازی و مقررات زدایی، عملكرد اجزاء صنعت حمل و نقل هوایی به ویژه شركت های هواپیمایی را تحت تاثیر خود قرار داده است. به دنبال این تحولات، بازارهای نقل و انتقال هوایی با رقابت گسترده و روز افزون حامل های هوایی مواجه گردیده و بدین ترتیب دستیابی به مزیت رقابتی برای تثبیت موقعیت و افزایش توان رقابتی در بازارها مورد توجه جدی شركت های هواپیمایی قرار گرفته است. در این راستا حامل های هوایی با اعمال استراتژی های متنوع در راستای مدل کسب و و کار و در بخش های مختلف نظیر بازاریابی، منابع انسانی و عملیات، فعالیت های بسیاری را با هدف افزایش سهم در صنعت، كاهش هزینه و افزایش كارایی اتخاذ كرده اند. این در حالی است که شركت های هواپیمایی تازه تاسیس قابلیت های بسیاری را در به كارگیری الگوها و اقدامات موثرتر نسبت به دیگر شركت های هواپیمایی دارا می باشند، زیرا از یك سو وضعیت ناپایدار سودآوری، چالشی بزرگ در بهبود عملكرد رقابتی بسیاری از شركت ها بوده و از سوی دیگر مدل های تجاری و استراتژی های مرسوم رقابتی حامل ها همچون توسعه شبكه، بهبود خدمات، ادغام و ائتلاف و دیگر اقدامات موثر بر توان رقابتی تاکنون همواره توام با موفقیت نبوده است. این بدان معنا است كه در صنایع خدماتی همچون صنعت هواپیمایی مهم ترین عامل موفقیت بنگاه ها درك و تامین نیاز و انتظارات مشتریان و نهایتا ارزش بخشی به آنان به عنوان عنصری اساسی در استراتژی شركت مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن ها در محیط رقابتی است. لذا با توجه به مفاهیم بازاریابی، شركت ها می بایست به نحوی موثرتر از رقبا نسبت به شناسایی و برآورد تمایلات متقاضیان سفرهای هوایی اقدام نمایند تا بدین وسیله موجبات دست یابی به مزیت رقابتی و ستاده با ارزش ممتاز فراهم گردد. مزیت رقابتی نیز كه از موضوعات مهم در حوزه مدیریت استراتژیك است به ارزش های قابل ارائه شركت برای مشتریان به نحوی كه این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر باشد اطلاق می شود. پورتر به عنوان مبدع این نظریه معتقد است چنانچه استراتژی باعث شود كه سازمان فعالیت ها را متفاوت و متمایز از رقبا انجام دهد، در آن صورت شایستگی های محوری امكان انتخاب تنوع و تمایز را تسهیل نموده و باعث كسب مزیت رقابتی برای سازمان می شوند.

استراتژی های رقابتی پورتر
مفهوم مزیت رقابتی پایدار به شكل جدی در سال 1985 از سوی پورتر و در چارچوب انواع استراتژی های رقابتی برای رسیدن به مزیت رقابتی بلند مدت ارائه شد. بر این اساس وی استراتژی های تمایز، تمركز (تقسیم بازار) و رهبری قیمت تمام شده (رهبری هزینه ها) را به عنوان استراتژی های عمومی رقابتی مطرح نمود. بدین ترتیب كه استراتژی تمایز در جهت ارائه محصولات متفاوت (با كیفیت یا كارایی بیشتر) است و بنگاه از طریق استراتژی رهبری هزینه ها به ارائه محصولات با قیمتی پائین تر از رقبا می پردازد و بدین وسیله یكی از دو استراتژی فوق را در بخش هایی از بازار اعمال می نماید ( استراتژی تمركز). از دیدگاه پورتر این استراتژی ها مادامی منجر به موفقیت خواهد شد كه توام با ارزش آفرینی برای مشتریان باشد.

الگوهای استراتژیک کسب و کار در صنعت هواپیمایی
مزیت رقابتی برگرفته از مجموعه فعالیت های پیچیده که کارایی شرکت را در تبدیل داده ها به ستاده ها تعیین نموده و پیوسته در حال بهبود هستند می باشد که بر این اساس استراتژی های بازاریابی از جمله فعالیت های مفید و کارساز برای خلق مزیت رقابتی است. در این راستا تحلیل بازار برمبنای شناخت ماهیت مشتریان، تقسیم آن به بخش های مختلف و بررسی نیازها و خواسته های هر بخش به نحو مستقل، از عناصر اصلی انتخاب الگوی بهینه استراتژیک می باشد. این مهم با اتخاذ یک تقسیم بندی کلی در شرکت های هواپیمایی، به دو بخش خدمات گرا و کم هزینه تفکیک می شود که به ترتیب در راستای استراتژی تمرکز و استراتژی رهبری در هزینه هستند.

رویکرد تمایز: شرکت های هواپیمایی خدمات گرا
شركت های مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن هواپیمایی خدمات گرا همواره در جستجوی روش هایی به منظور افزایش تمایز خدمات با هدف حفظ و ارتقای جایگاه محصول و دست یابی به مزیت رقابتی، بویژه در بازارهای بین المللی هستند. شواهد گویای آن است كه موفقیت در توسعه خدمات متمركز بر مشتری، مستلزم درك عمیق نیازها، انتظارات و سلایق مشتریان بوده كه بر این اساس فعالیت های بازاریابی در بازارهای بین المللی حمل و نقل هوایی مستلزم توجه ویژه به طیفی وسیع از انتظارات مسافران است. بطور كلی، مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن برنامه های مسافران كثیر السفر با هدف جلب وفاداری مسافران، تشكیل ائتلاف و بهبود خدمات زمینی و پروازی به عنوان استراتژی های رقابتی شركت های هواپیمایی در بخش خدمات گرا قابل تبیین است. این ارزش آفرینی در گستره ای وسیع شامل پایگاه اینترنتی، فروش بلیط، پذیرش مسافر، سالن های مسافران ویژه، نحوه جابجایی به هواپیما و سایر خدمات ارائه شده بویژه در قطب (های) فرودگاهی (در حوزه عملیات زمینی) و همچنین ناوگان و عملکرد خدمه پروازی، سیستمها و سرگرمی ها، خدمات غذایی و دیگر خدمات کلاس های پروازی (در حوزه عملیات پروازی) صورت می پذیرد. لازم به ذكر است عملکرد رقابتی شركت های هواپیمایی خدمات گرا تنها دربرگیرنده ابعاد فیزیكی نبوده و ویژگی های غیرملموس همچون راحتی و آسودگی كه متاثر از ادراك و سلیقه متفاوت مسافران است را نیز شامل می شود. برنامه پاداش برای پرواز بیشتر نیز از دیگر سیاست های رقابتی است که در سال 1981 از سوی شركت های هواپیمایی آمریكا و به منظور ارائه خدمات رایگان به مسافران كثیرالسفر معرفی شد. به دنبال جلب وفاداری مشتریان و كاهش حساسیت آنها به نوسانات اندك نرخ بلیط، این برنامه مورد توجه گسترده حامل های هوایی قرار گرفت. امروزه با گسترش این برنامه در بسیاری از شركت های هواپیمایی جهان، مسافران می توانند با كسب امتیازاتی معین از خدمات وی‍‍‍ژه آن از قبیل اولویت در رزو جا، مایل اضافی، امكان استفاده مسافران اقتصادی از سالن های مسافران ویژه در فرودگاه، حمل رایگان بار اضافی، ترفیع در كلاس پروازی و مانند آنها برخوردار شوند.

رویکرد رهبری در قیمت تمام شده: شرکت های هواپیمایی کم هزینه
آگاهی از سطوح و روش های رقابت مبتنی بر قیمت ها، امری ضروری در طراحی استراتژی های حامل های هوایی و دست یابی به مزیت رهبری در قیمت تمام شده است. بر این اساس مدیریت درآمد ابزاری است كه با تمركز بر اتخاذ سیاست های مالی و قیمت گذاری مناسب، بر بیشینه سازی سود توجه دارد. روشن ترین مثال در این خصوص امكان تنوع نرخ بلیط های یك پرواز است كه در قالب عواملی همچون میزان سفارش و تخفیف های رقابتی، زمان خرید بلیط و چند نرخی بودن کلاس های پروازی صورت می پذیرد. از سوی دیگر به دنبال اتخاذ سیاست های مبتنی بر افزایش رقابت در بازارهای نقل و انتقال هوایی، توسعه عملکرد و حتی ابقای شرکت های هواپیمایی در صنعت به نحوی فزاینده بر محور قیمت ها است و در این راستا اصلاح ساختار هزینه شركت های هواپیمایی حائز چنان اهمیتی است تا در مجاورت افزایش درآمدها، رقابت بر مبنای نرخ پروازها به صورت موثر میسر گردد. به طور کل آنچه منجر به رقابت قیمت ها در حامل های هوایی می شود میانگین نرخ هزینه صندلی- کیلومتر است كه می بایست به نحوی پایدار، كمتر تر از رقبا باشد. این مهم متاثر از عواملی چون ویژگی های عملیاتی، هزینه عوامل تولید، بهینه سازی سرمایه گذاری، کارایی فنی و بهره وری و نرخ برابری ارز( در خصوص هزینه و درآمد) می باشد. با توجه به این عوامل، شركت های خدمات گرا در سال های گذشته استراتژی های متنوعی را در جهت كاهش هزینه ها بكار گرفته اند که به عنوان مثال كاهش قابل توجه هزینه نیروی كار از طریق تعدیل كاركنان، استفاده از كاركنان نیمه وقت، بهبود بهره وری و تغییر شرایط كاری در شركت های هواپیمایی ایالات متحده از جمله نتایج این استراتژی در بحران های اخیر اقتصادی بوده است.
مدل کسب و کار حامل های هوایی كم هزینه به طور اساسی متمرکز به كسب مزیت رهبری در قیمت ها است. بدین ترتیب كه شركت های هواپیمایی كم هزینه بواسطه اتخاذ استراتژی های عملیاتی و بازرگانی نهادینه شده توسط شركت جنوب غربی آمریكا از قابلیت های بسیاری در كاهش هزینه ها بهره مند بوده و در نتیجه قادر به ارائه نرخ های تقریبا بسیار ارزان تر از شركت های هواپیمایی خدمات گرا هستند. از جمله این استراتژی ها و سیاست ها عموما تمركز بر پروازهای كوتاه برد (بطور متوسط كمتر از 1500 كیلومتر)، استفاده از یك نوع هواپیما، عدم ارائه غذای گرم در طول پرواز (و یا ارائه در صورت پرداخت کرایه بیشتر) و عدم ارائه پروازهای اتصالی است. استفاده از فرودگاه های درجه دو در مقابل فرودگاه های اصلی هر شهر از دیگر سیاست هایی است كه دو مزیت عمده هزینه های كمتر خدمات فرودگاهی و كاهش مدت زمان خزش هواپیما و تاخیرات ناشی از تردد بالای فرودگاه های اصلی را به همراه دارد. این استراتژی منجر به افزایش میزان كاربری روزانه ناوگان در مقایسه با شركت های هواپیمایی خدمات گرا گردیده كه همسو با افزایش درآمدهای عملیاتی است. از دیگر بخش های موثر بر كسب مزیت قیمت تمام شده، عوامل موثر بر سیستم فروش است. بدین ترتیب كه بخشی از كاهش هزینه ها بواسطه فروش مستقیم بلیط به مشتریان از طریق سیستم الكترونیكی و حذف کارمزد آژانس های مسافرتی و سیستم رزرو كامپیوتری صورت می پذیرد كه علاوه بر آن، حذف هزینه های مربوط به چاپ بلیط كاغذی مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن نیز مورد توجه قرار دارد.

طبقه بندی شرکت های هواپیمایی بر مبنای مدل های کسب و کار
با توجه به موارد بیان شده، مدل کسب و کار شركت های هواپیمایی را می توان در چهار سطح تفكیك نمود:
شرکت های فاقد الگوی کسب و کار:
شركت های هواپیمایی ارائه دهنده نرخ های بالا با کیفیت و تنوع پایین خدمات که ناتوان در اتخاذ استراتژی تمایز یا رهبری قیمت تمام شده هستند.
شرکت های هواپیمایی کم هزینه:
شركت های هواپیمایی ارائه دهنده نرخ های پائین و خدمات اساسی زمینی و پروازی که استراتژی رهبری در قیمت تمام شده را اتخاذ می كنند. ایرآسیا، ساوس وست ایرلاینز و رایان ایر از جمله شركت های برتر با تاکید بر مدل کسب و کار کم هزینه می باشند. اقدام این شركت ها در خرید صدها فروند هواپیما در دوران ركود صنعت هواپیمایی نشان از استحكام و دستاوردهای قابل توجه این مدل دارد.

شرکت های هواپیمایی خدمات گرا:
شركت های هواپیمایی ارائه دهنده نرخ های بالا و خدمات با کیفیت و تنوع بالا که استراتژی تمایز را اتخاذ می كنند. در این راستا شركت های هواپیمایی مالزی، قطر، سنگاپور، ال نیپون، های نان، كثی پاسیفیك و آسیانا برترین حامل های هوایی هستند كه با پیروی از استراتژی تمایز بالاترین سطح كیفیت خدمات را در بازارهای جهانی حمل و نقل هوایی عرضه می نمایند.

شرکت های هواپیمایی با الگوی ترکیبی:
شركت های هواپیمایی ارائه دهنده نرخ های تقریبا پائین و خدمات نسبتا متنوع و با كیفیت بالا که به صورت مشترک استراتژی های رهبری در قیمت تمام شده و تمایز را اتخاذ می كنند. شركت هواپیمایی ایر آسیا ایكس از جمله برجسته ترین این شركت ها است كه بنابر ماهیت ارزان قیمت نسبت به اجرای برخی اصول مدل خدمات گرا نیز اقدام نموده است.

نتیجه گیری
شركت های هواپیمایی كم هزینه با هدف رهبری در قیمت ها و عموما بواسطه ارائه خدمات اساسی مورد نیاز سفرهای هوایی، سعی در نقل و انتقال مسافر با كمترین نرخ های ممكن را دارند. این حامل ها عوامل موثر در كاهش هزینه مسافران از هنگام تهیه بلیط تا هنگام ورود به مقاصد آنها را مورد شناسایی قرار می دهند. در مقابل، شركت های هواپیمایی خدمات گرا طیفی وسیع از خدمات و محصولات را در جهت استراتژی تمایز فراهم می آورند. رویكرد سوم حامل های هوایی كه توجه به آن در پروازهای بین المللی از اهمیتی دو چندان برخوردار است خدمات با كیفیت مناسب توام با پروازهای ارزان قیمت می باشد. این استراتژی تركیبی كه تا كنون از سوی برخی شركت های هواپیمایی خدمات گرا و كم هزینه اتخاذ شده است، رشد شاخص های سنجش عملكرد استراتژیك همچون میزان سهم بازار این شركت ها را به همراه داشته است. بطور خلاصه و با توجه به آنچه بیان شد می توان نتیجه گرفت كه میزان موفقیت بنگاه ها نسبت به متمایز كردن محصولات از رقبا و (یا) ارائه محصولاتی با قیمتی كمتر از رقبا در ارتباط مستقیم با كسب مزیت رقابتی و بهبود عملكرد استراتژیك کسب و کار می باشد كه در این راستا شاخص نرخ بلیط و شاخص تنوع و کیفیت خدمات زمینی و داخل پروازی به ترتیب به عنوان ابزارهایی مناسب در شناسایی الگوی کسب و کار شرکت های هواپیمایی قابل استفاده است.

روش مارتینگل چیست؟ چگونه می‌توان سود خود را مدیریت کرد؟

یکی از دغدغه‌های افرادی که شرط‌بندی می‌کردند همیشه این بوده که چگونه کمترین ضرر را متوجه سرمایه خود کنند یا چه کار کنند که شانس کسب سود آن‌ها از این شرط‌بندی، بیشتر از باخت و ضررشان باشد. در این زمینه نظریه‌های متنوعی منتشر شد که طی آزمون و خطاهای بسیار، کارایی آن چنانی نداشت. تا این که نظریه مارتینگل این گره را تا حدودی باز کرد. در این روش تا حد زیادی شانس کسب سود و برنده شدن بیشتر از حالت نرمال است و به مرور زمان کمی دستخوش تغییرات شد تا این که بعدها در بازار بورس نیز مورد استفاده سرمایه‌گذاران قرار گرفت. به منظور آشنایی با روش خرید پله ای مارتینگل برای کاهش میزان ضرر سرمایه‌گذاری با ما همراه باشید.

آشنایی با تاریخچه ی مارتینگل

مارتینگل نام یک شخص نیست. در لغت، Martingale یعنی افسار اسب! در فرانسه قرن هجدهم این لغت به بعضی استراتژی‌های شرط‌بندی اشاره داشت. مثلا روشی که در آن پرتاب سکه صورت می‌گرفت و افراد بر سر شیر یا خط شرط‌بندی می‌کردند. در سال 1939 دانشمندی به نام ویل (Ville) اصطلاح مارتینگل را در اشاره به یک دنباله از متغیرهای تصادفی به کار برد. بعدها ژوزف دوب(Joseph Doob) تئوری مارتینگل را توسعه داد. این تئوری در گذر زمان از حوزه شرط‌بندی فراتر رفت و راه خود را به بورس و بازارهای مالی باز کرد.

مارتینگل چیست؟

مارتینگل یک نوع استراتژی معاملاتی است که سرمایه‌گذاران با استفاده از آن می‌توانند به سود‌های قابل توجهی دست پیدا کنند. به عبارت دیگر مارتینگل به روشی گفته می‌شود که در آن، با وارد شدن یک معامله به زیان، حجم معامله بعدی باید دو برابر شود. در ابتدا این روش بیشتر در شرط بندی‌ها کاربرد داشت و این استراتژی برای اولین بار توسط یکی از ریاضیدان‌های فرانسوی به نام پاول پیر لوی در قرن 18 میلادی مطرح شد.

در مقابل این استراتژی یک استراتژی به نام ضد مارتینگل وجود داشت که معتقد بود با هر شکستی که در معاملات تجربه می‌کنید، باید مقدار پولی که در معامله تزریق کرده‌اید را نصف کنید و هر دفعه که سود کسب کردید، مقدار سرمایه را دو برابر کنید. این روش دقیقا برعکس روش مارتینگل بود. باید در نظر داشته باشید که روش مارتینگل در معاملات بازار بورس، نیاز به ریسک‌پذیری بالایی دارد.

روش خرید پله‌ای مارتینگل

همان‌طور که در بخش‌های قبلی اشاره شد، روش مارتینگل در بازار بورس یک نوع استراتژی معاملاتی برای افراد ریسک‌پذیر است.

برای خرید سهام به صورت پله‌ای به روش مارتینگل باید بر اساس مراحل عمل کنیم:

1. در مرحله اول تمام مبلغی را که می‌خواهیم سرمایه‌گذاری کنیم، مشخص کرده و مشخص می‌کنیم که این مبلغ را در چند مرحله سرمایه‌گذاری خواهیم کرد.
2. در مرحله بعدی، سرمایه را به چند قسمت مساوی تقسیم می‌کنیم.
3. مقدار خرید در هر مرحله باید با نسبتی از توان ۲ انجام شود.

برای درک بهتر به این مثال توجه کنید: فرض کنید بعد از ارزیابی سهم مورد نظر، قصد داریم سهم را در سه مرحله یا سه پله خریداری کنیم. وقتی می‌گوییم قصد خرید در سه پله را داریم، یعنی می‌خواهیم در (پله اول، ۱ قسمت)، در (پله دوم، ۲ قسمت) و در (پله سوم، ۴ قسمت) از تمام سرمایه‌مان را به خرید سهم اختصاص دهیم. (۱+۲+۴=۷)

• در مرحله اول، یک قسمت را خریداری می‌کنیم، اگر شرایط مطابق با خواسته ما نبود و قیمت سهم کاهش پیدا کرد، پله دوم را شروع می‌کنیم.
• در پله دوم، دو قسمت از کل پول (دو برابر مرحله قبل) را روی سهم سرمایه‌گذاری خواهیم کرد.در صورت رشد قیمتی سهام، سریعتر از ضرر خارج خواهیم شد و حتی ممکن است به سود هم برسیم اما اگر باز هم قیمت سهم کاهش پیدا کرد و به حد ضرر تعیین شده رسیدیم، وارد پله سوم خواهیم شد.
• در مرحله سوم می‌توانیم ۴ قسمت باقی مانده را در قیمت جدید که پایین‌تر از سایر قیمت‌ها است، خریداری کنیم.

مدیریت ریسک و سرمایه با مارتینگل

همان‌طور که تا این بخش از مقاله اشاره کردیم، روش مارتینگل به سبک معاملاتی سرمایه‌گذاران توجه چندانی ندارد و تنها رکن آن، این است که با ورود معامله به زیان در فواصل مشخص، باید به حجم معامله مورد نظر افزوده شود تا با برگشتن به اصلاح قیمت در بازار، اول زیان به وجود آمده جبران شود و دوم این که مجموع معاملات انجام شده وارد سود شود.

شاید بگویید که این استراتژی همیشه کارساز بوده و بهتر است همیشه از این روش برای جبران ضرر و کسب سود استفاده کنیم اما این‌طور نیست! دقت داشته باشید که افزایش حجم معامله در فواصل تعیین شده‌ای امکان‌پذیر است و کافی است بین این فاصله‌های مشخص شده، بازار هیچ اصلاح قیمتی را به وجود نیاورد، با این روال، آنقدر سرمایه خود را در معامله تزریق خواهید کرد که در نهایت معامله شما به ضرر شناور تبدیل شده و آرام آرام تمام سرمایه خود را از دست بدهید.

شرح یک مثال از فرآیند شرط بندی

برای درک بهتر از عنوان روش خرید پله ای مارتینگل بهتر است با یک مثال از شرط بندی شروع کنیم و در ادامه این روش را در بازار بورس بررسی و ارزیابی کنیم. برای شروع فرض کنید یک شخص در یک شرط بندی حاضر شده و عنوان شرط‌بندی هم پرتاب یک سکه به آسمان و ظاهر شدن روی شیر و خط همان سکه است. اگر شخص داستان ما روی شیر سکه شرط‌بندی نکرده باشد، معادل سرمایه‌ای که گذاشته سود کسب خواهد کرد و اگر در این پروسه روی خط سکه ظاهر شود معادل همان سرمایه متضرر خواهد شد.

فرض کنید سرمایه‌ای که این شخص در بازی گذاشته، به میزان A تومان بوده است. در پرتاب اول اگر روی شیر سکه ظاهر شود طبیعی است که سرمایه این شخص در این شرط بندی به2A تومان تبدیل شده است. حال اگر در نقطه مقابل روی خط سکه ظاهر شود این شخص در شرط‌بندی باخته و طبق این نظریه اگر دو برابر سرمایه را مجدد شرط‌بندی کند سرمایه جدید او 2A تومان است، اگر در این مرحله ببرد سود او به شکل زیر خواهد بود:

• باخت مرحله اول: A تومان
• برد در مرحله دوم: 2A تومان
• محاسبه سود در این شرط بندی: A=2A-A تومان

بیایید فرض کنید این شخص با ادامه شرط‌بندی مجدد در این مرحله می‌بازد و طبق این نظریه باید دو برابر سرمایه قبلی یعنی 4A را به این پروسه تخصیص دهد. اگر برنده شد شرایط به شکل زیر نمایش داده می‌شود:

• باخت مرحله اول و دوم: A+2A=3Aتومان
• برد در مرحله سوم: 4A تومان
• محاسبه سود در این شرط بندی: 4A-3A=A تومان

دقت داشته باشید اگر این چرخه بارها در این فرآیند پیش بیاید به شرطی که سرمایه شما تمام نشده باشد، از این فرآیند با کسب سود خارج خواهید شد.

کاربرد روش مارتینگل در بورس چیست؟

طبق روش مارتینگل در بورس شما سرمایه اولیه خود را به قسمت‌های نامساوی (از توان‌های عدد 2) تقسیم می‌کنید و خرید خود را در قیمت‌های مختلف بر مبنای این ضرایب انجام می‌دهید.

برای درک بهتر تصور کنید که شما یک سهم را با ارزش مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن 100 تومان خریداری کرده‌اید و بر خلاف تصورات و پیش‌بینی‌هایی که داشته‌اید، سهم با ضرر مواجه شده و ارزش قیمتی آن 5 درصد افت کرده است و طبیعتا به 95 تومان رسیده است. مطابق روش مارتینگل در بورس در این مرحله شما باید 2 عدد سهم جدید خریداری کنید. اگر این کار را انجام دهید میزان میانگین کل خرید شما به 96.7 تومان خواهد رسید و در صورتی که سهم رشد قیمتی به بالای 96.7 تومان داشته باشد، کل فرآیند سرمایه‌گذاری شما سودآور خواهد بود و این امر در صورتی اتفاق افتاده که قیمت سهم شما هنوز به 100 تومان اصلی که سهم را در آن قیمت خریداری کرده‌اید نرسیده است.

فرض کنید باز قیمت سهم بر خلاف پیش بینی‌های شما مجدد 5 درصد دیگر ضرر کند و قیمت آن به 90.25 تومان برسد، باز شما طبق روش مارتینگل باید دو برابر خرید قبلی یعنی 4 سهم را خریداری کنید. با این کار میانگین کل خرید شما از این سهم به 93 تومان کاهش پیدا می‌کند و این در حالی است که قیمت اصلی سهم شما 10 درصد کاهش پیدا کرده است. اگر قیمت این سهم تنها 3.5 درصد رشد داشته باشد، باز کل خرید شما طبق نظریه مارتینگل سودآور خواهد بود.

مزایای روش مارتینگل

در صورتی که در فرآیند سرمایه‌گذاری قیمت سهام شما از قیمت اولیه که در آن سهام را خریداری کرده‌اید، فاصله گرفت و به زبان ساده‌تر ارزش قیمتی سهام کاهش پیدا کرد، با این نظریه می‌توان قبل از رسیدن سهام به قیمت اولیه که در آن سهم خریداری شده است وارد سود شد؛ به جای این که دست روی دست بگذاریم تا یک روز سهم به وضعیت عادی برگردد. طبق تجربه در بازار بورس مشاهده شده است که یک سهم زمانی که افت قیمتی پیدا می‌کند به راحتی قیمت قبلی برنمی‌گردد و سرمایه‌گذاران زمان زیادی منتظر برگشت قیمت سهام خود در بازار هستند که این فرآیند برای بسیاری از افراد غیر قابل تحمل است. این جا است که با استفاده از نظریه مارتینگل به راحتی و با خیال آسوده به شرط تمام نشدن پول‌تان می‌توانید قبل از این که قیمت سهام به قیمت خرید شما رسیده باشد، سرمایه‌تان را با سود از بازار خارج کنید.

معایب روش مارتینگل

در نظر داشته باشید که روش خرید پله ای مارتینگل در بخش‌های مختلف دنیا توسط سرمایه‌گذاران و متخصصان بزرگی به اجرا درآمده و بسته با چهارچوب‌ها و ضوابط بازار مالی و سرمایه‌گذاری همان بخش، بومی‌سازی شده است. طبق این نظریه کاملا شفاف است که در صورت داشتن سرمایه، به دفعات می‌توان از آن استفاده کرد تا با ضرر کمتر از سهم خارج شد چه بسا حتی با کسب سود!

نکته مهم این است که سرمایه ما منبع نامحدودی ندارد که به دفعات از آن استفاده کنیم و تا ابد نمی‌توانیم دو برابر سرمایه قبلی سهام بخریم! وقتی چند مرحله طبق این روش پیش‌روی کنیم می‌بینیم که سرمایه‌مان تمام شده و دیگر پولی برای خرید سهام بیشتر در این بازار نمانده است.

در گام اول باید توجه داشته باشید که الزاما دفعات تکرار این پروسه باید توسط سرمایه‌گذار مشخص شده باشد تا بتوان از عهده آن به راحتی برآمد. طبق تجربه معمولا فعالان بازار اظهار می‌کنند که دفعات این نظریه را به 3 مرحله کاهش دهید. یعنی سرمایه خود را به چهار بخش نامساوی تقسیم کنید که به این شکل خواهد شد: 1، 2، 4، 8. همان‌طور که مشخص است این ضرایب طبق روش مارتینگل چیده مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن شده‌اند که در هر مرحله میزان آن به توان 2 رسیده است.

در صورت اجرای این تقسیم‌بندی، زمانی که قیمت سهام اولیه‌تان کاهش پیدا کرد، بازه حد ضرر خود را باید به سه قسمت تقسیم کنید و هر باری که قیمت سهام به یکی از این سه بخش مد نظر نزدیک شد، باید پله‌ بعدی خرید خود روی آن سهم را اجرا کنید. در نتیجه هم حد ضرر را رعایت کرده‌اید و هم در صورت فعال نشدن آن و رشد قیمت سهم از هر قیمتی (چه خرید اول و چه خرید آخر) قیمت خرید شما بهینه ‌شده است و با اولین رشد،کل خریدتان وارد سود می‌شود.

باید در نظر داشته باشید که موفقیت در استفاده از این روش، به میزان دانش و آگاهی شما از فرآیند سرمایه‌گذاری در بازار بورس بستگی دارد. در صورتی که نسبت به روش‌های تحلیل تکنیکال و تحلیل بنیادی مسلط باشید، شانس کسب سود شما بسیار قوی‌تر خواهد بود. در غیر این صورت به احتمال زیاد سرمایه شما با ضرر و زیان جبران نا‌پذیری مواجه خواهد شد.

سخن آخر

افراد در فرایند سرمایه‌گذاری خود در بازار سرمایه، ممکن است بر خلاف تصورات و پیش‌بینی‌هایی که داشته‌اند با ضرر و زیان مواجه شوند یعنی سهم را در روز اول با یک قیمت مشخصی خریداری کرده‌اند و با مرور زمان ارزش قیمت سهم کاهش پیدا کرده است. در این موارد شخص سرمایه‌گذار سه راهکار در پیش دارد، در ابتدایی‌ترین حالت، ممکن است شخص تصمیم به فروش سهام بگیرد مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن و با ضرری که متحمل شده است از سهم خارج شود. در حالت دوم ممکن است شخص تصمیم به صبر گرفته باشد و به امید برگشت قیمت سهم دست روی دست گذاشته باشد. در حالت آخر ممکن است شخص سرمایه‌گذار با استفاده از برخی از راهکارها برای به حداقل رساندن این ضرر و گاهی کسب سود در این موقعیت از سهم خارج شود. استراتژی مارتینگل یکی از بهترین استراتژی برای جلوگیری از متحمل شدن زیان بیشتر و شاید کسب سود در این شرایط باشد. طبق توضیحات کاملی که در این مقاله ارائه شد شما با استفاده از نظریه مارتینگل می‌توانید در شرایط ریزش قیمت، ضرر کمتری را متحمل شوید. این امر به شرطی دارای اعتبار است که شما نسبت به تحلیل تکنیکال و تحلیل بنیادی در بازار سرمایه آشنایی داشته باشید.

ایده برتر پاسارگاد

مایکل پورتر با ارایه مدل استراتژی های رقابتی پورتر (Porter’s Competitive Strategies) یا استراتژی های عمومی پورتر Porter’s generic Strategies)) نشان داد که چگونه یک شرکت در صنعت می تواند رقابت کند.
اگر مهمترین شاخص سود آوری یک شرکت را جذابیت صنعتی بدانیم که در آن به فعالیت مشغول است،دومین شاخص مهم جایگاه آن شرکت در آن صنعت است.یک شرکت حتی در صنعتی که دارای سود آوری کمتر از میانگین باشد نیز در صورتی که دارای جایگاه خوبی باشد،می تواند سودآوری بالایی ایجاد کند.
شرکت ها با ارتقا توانمندی ها و نقاط قوت خودشان به تعیین جایگاه خود در صنعت می پردازند.مایکل پورتر اظهار می دارد نقاط قوت یک شرکت نهایتا در دو مطلب قابل جست و جو است.: مزیت هزینه ایی و تمایز.
با به کار گیری این نقاط قوت در دو حوزه کل بازار و بازار خاص،سه استراتژی عمومی بدست می آید : رهبری هزینه،تمایز و تمرکز این استراتژی ها در سطح واحد کسب و کار (strategic business unit : SBU) قابل اجرا هستند.آن ها را به این دلیل استراتژی های عمومی می نامند که وابسته به شرکت و یا صنعت نیستند.
جدول زیر نشان دهنده استراتژی های رقابتی پورتر ( استراتژی های عمومی) است :

استراتژی رهبری هزینه :

استراتژی رهبری هزینه خواستار كسب برتري در رقابت از طريق توليد محصول با كمترين هزينه ممكن نسبت به رقبا و با کیفیتی مناسب در یک صنعت مي‌باشد.
استراتژی رهبری هزینه مستلزم:
۱) تدارک تجهیزات کارآمد
۲) تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه
۳) کنترل شدید مخارج و هزینه های جاری
۴) اجتناب از هزینه های نهایی مشتری
۵) کاهش هزینه به حد اقل در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه ، خدمات ، نیروی فروش ، تبلیغات
۶)کانال های کارآمد توزیع
۷)دسترسی منحصر به فرد به منابع بزرگ و ارزانتر
۸)برون سپاری های بهینه

اجرای استراتژی هزینه کم ممکن است خود مستلزم صرف هزینه راه اندازی بالا در تجهیزات پیشرفته ، قیمت گذاری تهاجمی و تحمل خسارت های راه اندازی باشد تا از طریق آن شرکت بتواند سهمی از بازار را تصاحب کند.

مخاطرات استراتژی رهبری هزینه :
شرکت های دیگر هم ممکن است بتوانند هزینه های خود را کاهش دهند.
با توسعه تکنولوژی ، رقابت ممکن است در تواناییهای تولید ، با جهش های بلندی مواجه شود و به این ترتیب مزیت های رقابتی را تحت تاثیر قرار دهد.
برخی از شرکت ها با بکار گیری استراتژی تمرکز و هدف گذاری تعدادی بازار های خاص ،می توانند در بخش هایی از بازار خود حتی به هزینه های کمتر دسترسی پیدا کنند و به عنوان یک گروه سهم بازار قابل توجهی را به خود اختصاص دهند.

استراتژی های تمایز
استراتژی تمایز به دنبال ایجاد یک کالا و خدمت است که ویژگی های خاصی داشته باشد و از نظر مشتریان ارزشمند تر از محصولات مشابه است.شرکت می تواند برای این ارزش افزوده که باعث متمایز شدن محصول شده است ،مبلی را به قیمت اضافه کند.
شرکت هایی که قادر به ایجاد استراتژی تمایز هستند عموما دارای قابلیت ها و نقاط قوت قوت درونی زیر هستند :
دسترسی به جدیدترین تحقیقات علمی
تیم تولید دارای بالاترین مهارت ها و خلاقیت ها
تیم فروش قدرتمند دارای توان بالا در برقراری ارتباط با مشتریان و ارایه نقاط قوت و تمایز محصول به آن ها
شهرت خوب شرکت در کیفیت و نوآوری
راههای ایجاد تمایز متفاوت است برخی از این راهها شامل:
طرح یا تصویر علامت تجاری
فناوری
خصوصیات و ویژگی های ظاهری
خدمات مشتری
شبکه توزیع فروش
مخاطرات و ریسک های همراه با استراتژی تمایز عبارتند از :
تفاوت هزینه موجود بین رقابت کنندگان کم هزینه و شرکت تمایز یافته بیشتر از آن خواهد بودکه تنوع محصول قادر به حفظ اعتبار علامت تجاری باشد .بنابراین خریداران بخشی از وجهه ای که شرکت تمایز یافته کسب کرده را قربانی می کنند تا به کمک آن به میزان زیادی در هزینه صرفه جویی کنند.نیاز خریداران به عامل تمایز کاهش می یابد. تقلید باعث تقلیل میزان تمایز پیش بینی شده می گردد.

استراتژی تمرکز
شرکتهای بزرگتر که به منابع بیشتری دست دارند ، از نظر رهبری در هزینه به رقابت می پردازند یا درصدد برمی آیند محصولات و خدماتی ویژه و متمایز از شرکتهای رقیب عرضه نمایند ، در حالیکه اغلب، شرکتهای کوچکتر توجه خود را با محدود کردن بازار معطوف به تمرکز به گروه خاصی از خریداران ، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی می کنند.
این استراتژی بر تمرکز به یک بخش از بازار و تلاش برای به ثمر رساندن مزیت هزینه ای یا تمایز در آن بخش از بازار می کند.مبنای این استراتژی امکان تامین بهتر نیاز های گروه با تمرکز کامل بر آن نیاز هاست.
شرکتی که از استراتژی تمرکز استفاده می کند، از داشتن مشتریانی بسیار وفادار بهره می برد و این مشتریان وفادار موجب نامیدی دیگر شرکت ها برای رقابت مستقیم با آن می شوند. برخی مخاطرات و ریسک های مربوط به استراتژی های تمرکز عبارتند از :تقلید کردن رقبا در بخش های بازار هدف و همجنین تغییراتی که در این بخش ها به وجود می آید.

ترکیب استراتژی عمومی
این استراتژی های رقابتی پورتر الزاما با یکدیگر هم افزایی ندارند.مایکل پورتر معتقد است یک شرکت برای کسب توفیق در بازاریابی در دراز مدت ،صرفا باید یکی از این استراتژی های عمومی را انتخاب کند.در یرابر شرکتی که بیش از یک استراتژی را انتخاب کند در وسط خواهد ماند و قادر به اعمال هیچ مزیت رقابتی نخواهد بود.
پورتر اظهار می دارد تنها شرکت هایی می توانند استراتژی های چند گانه را پیاده کنند که بتوانند کسب و کار های استراتژیک(sbu) مجزا و متعددی را برای هر استراتژی به وجود آورند.یک بنگاه (corporation) با اختصاص استراتژی های متنوع به واحد های مختلفی که دارای سیاست های گوناگون و حتی فرهنگ های مختلفی هستند قادر خواهند بود تا از ماندن در وسط جدول استراتژی های رقابتی پورتر احتراز و جلوگیری کنند.

تحلیل سوات (SWOT)

تحلیل سوات (اس دبلیو او تی) تکنیکی رایج در برنامه ­ریزی استراتژیک است. این تکنیک را در حوزه ­های مختلفی به کار می ­برند. با این ­حال مهم ­ترین استفاده آن در حوزه برنامه ­ریزی برای شرکت ­ها و کسب ­وکارهاست. شما می­ توانید از این تکنیک برای برنامه ­ریزی فردی، برنامه ­ریزی منطقه­ ای، برنامه ­ریزی شهری و غیره هم استفاده کنید. این تکنیک بسیار ساده است و امروزه جزء پرکاربردترین تکنیک­ های برنامه ­ریزی استراتژیک محسوب می ­شود.

بنیانگذار

برخی مبدع تکنیک سوات را آلبرت اس همفری (Albert S. Humphry) معرفی کرده ­اند. با این ­حال خود وی هرگز این ادعا را تأیید نکرد و تا به امروز همچنان ابها­مات زیادی در مورد مبدع این تکنیک باقی مانده است.

چه موقع از آن استفاده کنیم؟

همان­طور که گفتیم این تکنیک بسیار ساده است. بنابراین می ­توان از آن در جلسات شروع پروژه­ های برنامه ­ریزی استراتژیک (موسوم به جلسات کیک ­آف) استفاده کرد تا به قول معروف یخ شرکت­ کنندگان باز شود. البته بسیاری از متخصصان از این تکنیک در تحلیل ­های پیشرفته هم استفاده می ­کنند. این تکنیک در عین سادگی بسیار کاربردی و کارآمد است.

نحوه استفاده (برای سازمان­ ها و شرکت ها)

تعداد چهار برگه مجزا تهیه کنید. عنوان آن­ها را بگذارید قوت­ ها، ضعف­ ها، فرصت ­ها و تهدیدها. حالا برای تکمیل هر برگه به سئوالاتی که در ادامه آمده است پاسخ دهید و نتایج را یادداشت کنید.

اگر مثلاً قرار است برای یکی از بخش­ های یک سازمان از این تحلیل استفاده کنید پسندیده است از مدیران و کارشناسان آن بخش دعوت کنید تا در جلسه ­ای که به این منظور هماهنگ شده حضور پیدا کنند. بهتر است یک فرد مطلع و متخصص در زمینه استراتژی جلسه را اداره کند. می ­توانید از یک وایت برد کمک بگیرید تا نظرات همه را بنویسید و درخصوص ایده­ های افراد با یکدیگر بحث کنید. دقت کنید که قرار نیست جلسه توفان مغزی برگزار کنید. بنابراین در مورد ایده­ های گوناگون باید گفتگو و مباحثه کرد تا به یک نتیجه مطلوب رسید.

برگه قوت­ ها:

۱- شما چه کارهایی را بهتر از رقبایتان انجام می­ دهید؟

۲- شما به چه منابع ارزشمندی دسترسی دارید که رقبایتان از آن­ها محرومند؟

۳- چه عواملی باعث می ­شوند فروش خوبی داشته باشید؟

۴- شما را به داشتن چه چیزهایی و چه برتری­ هایی می­ شناسند؟

سعی کنید وقتی قوت ­هایتان را می ­نویسید دو نوع قوت را شناسایی کنید. برخی از قوت ­های شما را بقیه هم دارند. بنابراین داشتن آن­ها ضروری است و چیزی فراتر از داشته های بقیه نیست بنابراین ارزش کم تری دارد. برخی دیگر واقعاً برتری شما بر رقبا هستند. این قوت­ها را علامت ­دار کنید و از سایر قوت ها صرف نظر کنید.

برگه ضعف ­ها:

۱- در چه زمینه ­هایی نیاز دارید که بهتر شوید؟

۲- چه عواملی باعث می­ شوند که نتوانید آنچنان که دوست دارید محصولات/خدمات خود را به فروش برسانید؟

۳- دیگران شما را به نداشتن چه ویژگی ­هایی می­ شناسند؟

۴- فاقد چه منابع با ارزشی هستید؟

برگه فرصت­ ها:

۱- چه شرایط مناسبی پیش روی شما وجود دارد؟

۲- چه مجال­ هایی برای شما وجود دارد؟

۳- چه روندهای خوبی را مشاهده می­ کنید؟

برگه تهدیدها:

۱- چه موانعی در برابر شما قرار گرفته است؟

۲- رقبای شما دارند چه کارهایی می ­کنند؟

۳- آیا تغییرات گوناگونی که در محیط رخ می ­دهد شما را تحت فشار قرار خواهد داد؟

بعد از این­که به این سئوالات پاسخ دادید فهرستی خواهید داشت که شامل قوت ­ها، ضعف­ ها، فرصت ­ها و تهدیدهای کسب ­وکار/شرکت/ و … شما است. بهتر است جدولی مانند زیر درست کنید و آیتم ­ها را در آن قرار دهید:

قوت­ ها:

تهدیدها:

مثال:

برای این که مفهوم تحلیل سوات (اس دبلیو او تی) را بهتر درک کنیم این تحلیل را برای یک بانک انجام می دهیم. فرض کنید یک بانک علاقمند است بداند که چه قوت ها و ضعف هایی در داخل خود دارد و چه فرصت ها و تهدیدهایی در بیرون برای او وجود دارد. نتیجه تجزیه و تحلیل سوات می تواند چنین نتیجه ای را برای این شرکت در بر داشته باشد:

قوت­ ها:

۱- انگیزه و تعهد شغلی بالای کارکنان

۲- برند شناخته شده شرکت در کشور

۳- رشد مشتریان شرکتی در سه سال اخیر

۱- رشد هزینه ها در سه سال اخیر

۲- حجم بالای مطالبات معوق

۳- کیفیت پایین خدمات از دیدگاه مشتریان

۱- رشد سریع استفاده از تلفن­های هوشمند

۲- رشد جمعیت افراد ۳۰ تا ۴۰ ساله

۳- بهبود شرایط بانکداری در عرصه بین الملل

تهدیدها:

۱- کاهش نرخ سود سپرده های بانکی

۲- پایین بودن ضریب نفوذ اینترنت در کشور

۳- منع قانونی تأسیس شعب فیزیکی جدید

داشتن چنین تحلیلی به بانک مذکور کمک می کند تا هم درون خود را به خوبی بشناسد و هم از وضعیت بیرون خبر داشته باشد. بدیهی است یکی از نخستین گام ها برای تبدیل شدن به یک سازمان (اداره، فرد و …) استراتژیک این است که سازمان (اداره، فرد و …) تحلیل سوات خود را تهیه کرده باشد.

کلید تغییر به مزیت جدید

پرویز نصرتی کردکندی * (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش هفتم در بخش‌های گذشته به ناکارآمدی روش‌های سنتی تدوین استراتژی و مولود تخیلی آن یعنی مزیت رقابتی پایدار پرداختیم و در معرفی پارادایم جدید به مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی کارکردهای آن و ساختار مناسب و متناسب منابع انسانی به‌عنوان سه مولفه کلیدی تاکید کردیم. در ادامه به استفاده از منطق فازی در این رویکرد اشاره کردیم و همچنین به معرفی پنجگانه عملیاتی کمک‌کننده به این رویکرد یعنی پیکربندی مجدد و مداوم، رهاسازی سالم مزیت افول‌یافته، مدیریت تخصیص منابع، تبدیل نوآوری به تخصص ویژه و رقابت در بازارهای بی‌ثبات پرداختیم. در بخش قبلی به اولین پنج‌گانه؛ یعنی پیکربندی مجدد و مداوم پرداختیم، در این بخش به رهاسازی سالم مزیت افول‌یافته توجه می‌کنیم:

رها سازی سالم مزیت افول یافته

تولستوی نویسنده نامدار روس، در ابتدای قرن گذشته جمله‌ای به یاد ماندنی گفته است: «همه خانواده‌های شاد مثل هم شادی می‌کنند، درحالی‌که هر خانواده غمگین به روش خود غمگین است.»

جمله فوق در رابطه با مزیت‌های رقابتی در حال افول و رو به خاموشی نیز صادق است و هر شرکتی که با چالشی در کسب‌وکار خود مواجه می‌شود به روش خاص خود عمل می‌کند، نبود روش‌ها و تئوری‌های راهنمایی‌کننده و اثبات‌شده علمی باعث پراکندگی و گوناگونی بیشتر رفتار از سوی این‌گونه سازمان‌ها شده است.

در کلیه تئوری‌های مدیریتی و متون دانشگاهی درمورد راهبردهای سازمان به همه جنبه‌های هر کسب‌وکاری به کرات و از دریچه‌های مختلف پرداخته می‌شود، ولی بخش مغفول در تمامی این سال‌ها که از علم مدیریت می‌گذرد چگونگی مواجهه سازمان با توقف و رهاسازی فعالیت‌های مربوط به مزیت‌های در حال افول یا به زیان رسیده است. این نیاز و سرعت تغییرات و منسوخیت‌های زودهنگام در ابعاد مختلف که موجب شده است دنیایی پر از مزیت‌های رو به افول و مرده داشته باشیم، روز به روز بیشتر می‌شود، نبود این‌گونه راهنمایی‌ها برخی مواقع به فجایع بزرگ اقتصادی می‌انجامد، به‌زعم من این‌گونه دانش و اطلاعات در برخی موارد حتی از دانش چگونگی شروع یک کسب‌وکار جدید هم اهمیت بیشتری پیدا کرده است، چرا که در چنین شرایط و وضعیتی عدم راهبرد درست در رهاسازی مزیت رو به افول می‌تواند ممانعت جدی در رویکرد ما از منتقل کردن کسب‌وکار از فعالیت‌های بی‌ثمر یا کم‌ثمر به فعالیتی جدید و مفیدتر باشد و زمان و فرصت قابل دسترس و حیاتی ما را به یغما ببرد.

حرکت از مزیتی به مزیت دیگر طی زندگی یک سازمان به کرات اتفاق می‌افتد و بازه‌های زمانی آن نیز با روند سریع تغییرات روز به روز کاهش می‌یابد.

شواهد حاکی از افت یک مزیت و روند کاهش سود معمولا خیلی زودتر از مرحله بحرانی موضوع خود را نشان می‌دهد. با کمی هوشیاری و دیده‌بانی موثر ازسوی سازمان می‌توان با کمترین هزینه و تلفات و به‌خصوص از دست ندادن زمان، که در برخی موارد جبران‌ناپذیر می‌شود، کلید تغییر به مزیت جدید و رهاسازی سالم را آغاز کرد.

مشکل بزرگ در برخی از شرکت‌ها، نبود این‌گونه اطلاعات است و همه بدون‌توجه به شرایط افول، در کار روزانه و معمولی خود غرق می‌شوند و توجه جدی به این موضوع نمی‌کنند، در فضای کسب‌وکار فعلی، مسوولیت جدی این موضوع را رهبری سازمان‌ها به‌عهده دارند و منافع سهامداران را نباید با درک دیرهنگام موضوع به خطر بیندازند.

ریچارد فوستر و سارا کاپلان در کتاب اعجاب‌انگیز خود به نام «انهدام خلاقانه» نوشتند که وقتی سن یک کسب‌وکار بالا می‌رود، نتایج به‌دست‌آمده از فعلیت تجاری آن مستقیم به تصمیم‌های رهبری سازمان برمی‌گردد که آیا کماکان در صنعت فوق با مزیت فوق باقی بمانند یا با قبول تغییر به مزیتی دیگر در همان صنعت یا صنعتی دیگر خود را به آینده تحمیل کنند.

موضوع مهم در تغییر به مزیت ناپایدار دیگر، مذموم نپنداشتن و توجه به آن به‌عنوان کاری شجاعانه و با عقلانیت تمام است و نباید با ورشستگی و ناکامی محض اشتباه گرفته شود. برخی مدیران کشور خودمان این‌گونه رفتار را شکست سازمان می‌دانند، در صورتی‌که در دنیای پر از تغییرات پرشتاب این کار یک امر طبیعی و الزامی در کارکردهای نوین شرکت‌ها است.

چرا که درصورت باقی ماندن و رها نکردن، ارزش باقیمانده از سرمایه نیز به دلیل اصرار بر مزیت نخ‌نما شده، نابود خواهد شد.

چهار تفاوت در دیدگاه

در رویکرد جدید که مزیت رقابتی را ناپایدار و گذرا می‌داند چهار تفاوت دیدگاهی با رویکرد سنتی که بر اساس مزیت رقابتی پایدار شکل گرفته وجود دارد. این چهار تفاوت عبارت است از:

۱- به جای حمایت متعصبانه و بی‌دلیل از مزیت روبه‌افول خود که پایانی سخت، همراه با نابودی سرمایه را به بار خواهد آورد با رویکردی عالمانه و به‌کارگیری عقلانیت به شکل اصولی و مناسب و با هزینه‌ای به مراتب کمتر به مزیت جدید در همان صنعت یا حتی صنعتی دیگر ورود کنید.

۲-به جای اینکه خروجی‌های روش‌های سنتی را در تدوین استراتژی همان راهکار حتمی خود قلمداد کنید که معمولا تمایل به چنین پنداشتی بسیار زیاد است، به روش نو پدید و تازه‌ظهورکرده در استراتژی اعتماد کنید.

۳- به جای اینکه مجبور به خروج غیرمنتظره همراه با انهدام کسب‌وکار و تعطیلی باشید با خروجی برنامه‌ریزی‌شده و مبتنی‌بر آهنگ مناسب، می‌توانید حتی از گذشته خود نیز بهتر عمل کنید.

۴- به جای تمرکز بر حقیقت‌های آشکار شده

از کسب‌وکار که معمولا در زمانی مشخص می‌شود که فرصت کافی برای رهاسازی نخواهید داشت، به هشدارها و علائم مربوط به افول مزیت در زمان‌های بسیار زودتر توجه مناسب کنید تا کار از کار نگذرد.

چگونه متوجه افول مزیت شویم ؟

معمولا هشدارها و علائم مربوط به افول مزیت به شکل زیر قابل دریافت است:

۱- ابداعات و نوآوری‌های جدید در بازار محصول یا خدماتی که شما آن را ارائه می‌دهید، به‌وجود می‌آید و نسل جدیدی از محصولات پا به عرصه ظهور می‌گذارد و آرام آرام

شناخته می‌شود و خلق ارزش بیشتر و بهتری را به مشتریان می‌دهد و شرکت شما با کاهش سهم در بازار و سیر نزولی فروش مواجه می‌شود. ۲- ازطریق شنیدن صدای مشتریانی که می‌گویند: محصولات جدید، بسیار مناسب و قابل قبول‌تر است یا حتی بدتر از این، بگویند: محصولات ارزان‌تری با کیفیت محصول شما یا با کمی تفاوت نسبت به محصول شما در بازار وجود دارد.

کاهش درآمد و افت فروش پیام دارد

شما می‌توانید با تجزیه و تحلیل آمارهای فروش و سود خود وضعیت مزیت رقابتی خود را ارزیابی کنید. متاسفانه بیشتر شرکت‌ها با امید به ایجاد شرایط بهتر در آینده به‌رغم نزول مداوم درآمد نه‌تنها فرصت‌های طلایی در خروج سالم را از دست می‌دهند، بلکه با اصرار بر ادامه در مزیت افول یافته، منابع ودارایی خود را نیز به تحلیل می‌برند. در این مواقع، بازخواست مسوولان برای عدم واکنش مناسب خیلی دیر بوده و نه‌تنها به حل مشکل نمی‌انجامد بلکه فرصت باقیمانده‌ای هم اگر وجود داشته باشد در این کشمکش‌های سازمانی به هدر می‌رود.

چه کسی تصمیم به خروج می‌گیرد؟

خیلی عجیب است که شما انتظار داشته باشید مدیرانی که مشغول فعالیت روزانه هستند و برنامه‌ریزی زندگی و آینده خود را به ادامه مسیر شغلی فعلی خود که در آن تبحر و البته عادت رخوت‌انگیزی نیز دارند مربوط می‌دانند، پیشنهاد توقف و رهاسازی و رفتن به موقعیتی را که هیچ تعلقی ندارند بدهند. حتی زمانی که عملکرد شرکت زیر نقطه سربه سر نیز برسد باز نباید امیدی به این موضوع داشت؛ چرا که مدیران معمولا به‌رغم تحمل فشار سهامداران دست روی دست گذاشته و روی همان مزیت افول یافته تمرکز می‌کنند و به دنبال معجزه‌ای غیرقابل ظهور می‌گردند.

به نظر می‌رسد سه راهکار می‌تواند شرکت‌ها را در این رابطه کمک کند.

اول اینکه با سازوکاری مشخص و مدون، تیمی از مدیران و مسوولان را با مسوولیتی به نام دیده بانی انتخاب کرد تا با رصد مداوم و منظم شرایط کسب‌وکار و پایش بازار و نتایج حاصله، نسبت به اعلام رهاسازی سالم مزیت اقدام کنند. تعریف این‌گروه تشخیص‌دهنده و پایش کننده بسیار مهم و از فعالیت‌های جدید در کسب‌وکار است. گزارش‌های این گروه با استدلال‌های کافی، سهامداران و هیات‌مدیره را به رهاسازی از مزیت راضی می‌کند.

دوم اینکه تعدادی از مشاوران با تجربه و مورد اعتماد از بیرون سازمان این مهم را به عهده می‌گیرند، البته باید مجاری دریافت اطلاعات درست از نتایج کسب‌وکار برای این گروه مهیا شود، گزارش‌ها و استدلال‌های این گروه هم می‌تواند در رهاسازی مزیت از سوی هیات‌مدیره پذیرفته شود.

روش سوم از طریق یک نظام گزارش‌دهی صحیح به هیات‌مدیره و متعاقب آن تصمیم مناسب به رهاسازی و خروج از مزیت است. هیات‌مدیره می‌تواند با اعلام خروج سازمان از مزیت قبلی به مزیتی جدید در همان کسب‌وکار یا کسب‌وکار جدید و انتقال مشتریان، تامین‌کنندگان به نقشه راه جدید، مسیر جدیدی برای سازمان رقم بزند.

اگر با هر یک از راهکارهای سه‌گانه فوق تصمیم به رها سازی مزیت افول‌یافته گرفتید قطعا منابع و امکاناتی دارید که امکان استفاده از آنها شاید در مزیت جدید میسر نباشد و باید بدانید با توجه به وضعیت و توانمندی از یکسو و فشار زمانی که بر شما وارد می‌شود با چه ترکیبی از این شش استراتژی بر چالش‌های موجود فائق شوید. این استراتژی‌ها عبارت است از:

۱- استراتژی هجرت به سوی مدرن‌سازی

در مواقعی که شما نیاز به مزیت جدید را حس می‌کنید و توانمندی مناسب و خوبی برای ارتقای وضعیت خود در بین مشتریان دارید و همچنین زمان کافی برای انتقال توانمندی‌های خود به‌دلیل داشتن مشتریانی هرچند محدود در مزیت فعلی دارید، باید دست به‌کار شوید. در این مسیر ابتدا برنامه کاهش تخصیص منابع را در مزیت قبلی شروع و فعالیت‌های مدون‌شده‌ای را برای مزیت جدید پی‌بگیرید، نیاز مشتریان به مزیت اجرای استراتژی میانگین کم کردن مزیت جدید حتمی است و شما زمان کافی برای این تغییر در مزیت خود را نیز دارید.

۲- استراتژی شروع سریع

در مواقعی‌که شما توانمندی مناسبی برای ایجاد مزیت جدید دارید، ولی فرصت کافی به‌دلیل نزدیک شدن مزیت فعلی به خاموشی و افول کامل ندارید و مشتریان بسیار کمی نسبت به زمان اوج مزیت دارید باید استراتژی شروع سریع را در دستور کار خود قرار دهید. در این استراتژی رهاسازی مزیت با سرعت عمل به مراتب بیشتر از کنترل هزینه‌ها می‌تواند به شما کمک کند، موفقیت شما در این استراتژی چابکی سازمان‌تان وابسته است

۳- استراتژی فروش خوب منابع

در صورتی‌که شما در مزیت فعلی دارای منابع و امکانات بسیار خوبی هستید که ارزشمند هستند، ولی برای مزیت جدید کسب‌وکار خود نمی‌توانید از امکانات و منابع موجود استفاده کنید، می‌توانید منابع و امکانات مزیت فعلی را که غیراستفاده در مزیت جدید خواهند بود بالاترین ارزش بفروشید.

۴- استراتژی فروش سریع منابع

در صورتی‌که شما در مزیت فعلی منابع و امکاناتی دارید که در مزیت جدیدی که در نظر دارید به آن منتقل شوید مورد نیاز نخواهد بود و تعداد کمی حاضر به خرید این منابع و امکانات هستند قبل از آنکه همین تعداد کم نیز از خرید انصراف دهند سریعا دست به‌کار شوید و با پایین آوردن قیمت فروش سعی در فروش سریع کنید.

۵- استراتژی فروش آتشین

در صورتی‌که منابع و امکانات شما در مزیت فعلی نسبت به دیگران در سطح پایین‌تری قرار دارد و روز به‌روز هم این ارزش رو به کاهش است، ولی زمان کافی در اختیار دارید باید استراتژی آتشین را در دستور کار خود قرار دهید و آتش به مالتان بزنید تا قبل از اینکه به مجموعه بی‌ارزشی تبدیل شود بخشی از سرمایه خود را نجات دهید.

۶- استراتژی تیرآخر

در صورتی‌که منابع شما به بی‌ارزش شدن کامل نزدیک می‌شود و از سوی دیگر برای معدود افراد یا سازمان‌ها قابل استفاده است، آخرین تیر ترکش را در فروش منابع رو به زوال

خود انجام دهید. در این استراتژی هرچه سرعت فروش بالا باشد امکان برگشت بخشی هرچند اندک میسر خواهد شد. در غیر این صورت، شاید در زمانی نه‌چندان دور چیزی به‌عنوان بهای فروش دریافت نکنید و حتی برای پاکسازی آن از محیط خود هزینه‌ای هم بپردازید.

موضوع بسیار مهم در اتخاذ و اجرای هر یک از این استراتژی‌ها که با توجه به شرایط شما است: سرعت، شجاعت و مهارت در انجام آنها است و البته همراه با اصولی مانند شناسایی علائم هشداردهنده و ایجاد سازوکارهایی که به نفع سازمان شما باشد.